因為我們定位在製造，製造業日本企業做得好，我（wǒ）們就應該向（xiàng）它們學習。魏建軍清醒（xǐng）地看到了長城與別人的差距，也堅定地為長城定下了追趕（gǎn）的方向。

於（yú）是，長城汽（qì）車近兩（liǎng）年一直在執著地學習TPS(Toyota's Production System，豐田的（de）精（jīng）益生產)模式。但正如一個汽車業內人士曾經告訴記者的:盡管中（zhōng）國企業比（bǐ）美國企（qǐ）業更早學習精（jīng）益生產，但20多年的（de）"描紅"並沒有換來（lái）全行（háng）業的崛起。

那麽，長城憑什麽能與眾（zhòng）不同?

2004年起（qǐ），魏建（jiàn）軍（jun1）帶領長城上下開始學習日本精益生產模式。為了讓精益（yì）觀念深入（rù）人心，能夠用得到的（de）方式（shì）魏（wèi）建軍都用上了。

公司首先成立了精益生產促（cù）進部，選有（yǒu）經驗的人組成促進部，進行指導和全麵監督。促（cù）進部還製定了全麵的獎懲製度，用比較硬性的指標，注重全員的參與，注重全員思想（xiǎng）上的認同。

比如:員工每月必須提合理化建議。建議可以涉及任何方（fāng）麵，但必（bì）須可以目（mù）視化，然後由評審（shěn）小組（zǔ）進行評審。隨後，相關人員必須給予答複，意見（jiàn）如果不被采納就必須要有理由說服（fú）建議者。如果建議被采納，則記錄入檔並與績效掛鉤，或者馬上兌現獎勵。

根據一個階段的工作需（xū）要，魏建軍會（huì）把貫穿的理念用口號喊出來，而這個口號又不（bú）能太深奧。於是，"瘋狂抓執（zhí）行，玩命提品質"就成了眼下長城工業園（yuán）內最時髦的語（yǔ）言。

"全公司隻能有（yǒu）一種語言"

魏建軍的學習（xí）觀點是（shì）:一定要（yào）學到底，全麵學。

首先培訓一定要有，請專家指導。然後（hòu）是看書。專家（jiā）推薦（jiàn）的有關精益生產的書，魏建軍會派人買來下發讓大家去學，怕大家不重視，就用考試的方式。一次總經（jīng）理王鳳英（yīng）去俄羅（luó）斯出差（chà）談合作，行程非常緊，甚（shèn）至每天隻能睡三四個小時，在飛機上還在寫報告，即便這樣也不能耽誤學習精益管理，她還必須擠出時間來（lái）看剛發下（xià）來的書。

為了引起重視，有時一本書會發三回!--發下（xià）一段時間後收回去，過一段再發下來，讓大家再結（jié）合應用的情況看看。"這樣才有新（xīn）鮮感。"魏（wèi）建軍一語道出緣由。記（jì）者去（qù）采（cǎi）訪的當天（tiān），魏建軍（jun1）正在收回《豐田商學院精細化管理的68個細節》一書。"收回（huí）來之後（hòu）過幾天我再發（fā）給他（tā）們，這樣能引起他們的重視，不會壓在箱底找（zhǎo）不到了。"這些書一般會下發到中層幹部以上和班組長，再由他們把內容講給下屬聽。公司還會把相關內（nèi）容錄入到內部網站供大家學習。

由於國內這方麵的書很少，魏建軍一行到日本出差時，就花1萬元買了一批地道的精益生產書籍，又花了30萬請人翻譯成中（zhōng）文，在公司內部（bù）學習。兩年來，有關豐田生產方式的書，甚至有關豐田現金流、哲學、優秀員工培（péi）養的書（shū），長城人都看遍（biàn）了，而（ér）且大都是（shì）自己（jǐ）翻譯的。在學（xué）習的同時，也會有各種（zhǒng）形式（shì）的交流會，表揚和（hé）反省同步進行。

長城對精益方式和（hé）觀念（niàn）的學習，已經到了瘋狂的程度。上至董事長、總經理，下到清掃工，都要學精（jīng）益。"為了實現這樣的目標，就需要全公司（sī）上下觀念一致（zhì），都（dōu）要有一個共同的語言，那就（jiù）是精益!"魏建軍說。因為任何工作都永遠有可改善的（de）空間（jiān），如果大家沒有一個共同的語言，沒有（yǒu）形成統一的認識，結果一定不會好。

在長城，細（xì）心觀察你還（hái）會發現（xiàn），在任何可能的地（dì）方，都會有（yǒu）各種標識提（tí）醒人（rén）們不要忘了精益觀念:除了"瘋狂抓執行，玩命提品質"，"每天（tiān）進步一點點"的理念甚至印在了大家用的水杯上;不僅是研發大（dà）樓前的小湖被命名為精益湖（hú），產（chǎn）區（qū）內還有"品質路"、"溝通（tōng）路"、"風險（xiǎn）路"等名稱。長城的精益推廣可謂觸目（mù）皆是。

為了避免走（zǒu）形式，長（zhǎng）城的每（měi）一項精益活動都有考核，並與（yǔ）績效掛鉤。

"每個環節都要精益"

在長城（chéng）最老（lǎo）的工廠，當時的設計能力1萬台，推行（háng）精益生（shēng）產方式以（yǐ）來，2006年每月的生產能力提高到3500台，一年就是4萬台，達到了設計能力的4倍!這在中國的汽車（chē）廠商中恐怕絕無僅有。

這中間（jiān）都壓縮了什麽環節?產量的上升會不會（huì）帶來質量的下降?通過哪些方法實（shí）現的呢?第一，把合作企業（yè）的控製延伸到配套廠，加強與配套廠的信息（xī）溝通，盡量縮短物流時間，減少庫存;第（dì）二，取消設備動力部門（mén），設備日常的保全（quán）工作由操作工自己進行;第三，通（tōng）過員工參與把物流做得越（yuè）來（lái）越精細，每（měi）項（xiàng）作業都有非常詳細的操作指導書，提高了效率;第四，通過培訓使每個員工都能有四種以上的技（jì）能，對（duì）工位的適應能力很強，如果其它崗位（wèi）有缺就可以及時（shí）補（bǔ）充;第五，通過對設備的改造，使流程更加合理，形成沒有重複（fù）的"一個流"，以提高效率。做到（dào）以上這些（xiē）改進之後，長城的產品合格率較以往提高了，生產速度自然也提高了。

在推行精益（yì）思想的過程（chéng）中，提倡的（de）是降低成本和（hé）提高效益（yì）。為（wéi）了達到上述（shù）目標，長（zhǎng）城發（fā）動大家的智慧，把有些小改小革的（de）權力都完（wán）全下放到車（chē）間（jiān），下放到每一個員工（gōng）。但這些改革的前提，是員工在這樣的工（gōng）作環境當中，能愉快（kuài）舒適地完成本職工作。節（jiē）約，可絕不是少開幾盞燈（dēng）這麽簡單的事!

在每個場（chǎng）合、每個（gè）環節都講精益已經成為長（zhǎng）城的（de）特色，2003年竣工的10萬輛新生產基地，是長城工業園一期工程，總投資8個億，占地690多畝。雖然遠期（qī）規劃早已（yǐ）做好（hǎo），但設備還並不是一（yī）步到位。魏建軍解釋說:"這是投資理念的不（bú）同。日韓企業的投資（zī）都是這種方式，一（yī）旦（dàn）投資就用上，爭取能（néng）在最短的時間內見效，不能（néng）閑置設（shè）備。而歐美企業往（wǎng）往是豪華型投資。我們認為設（shè）備的儲備是沒有必要的。"

魏建軍（jun1）同（tóng）樣，在長城工業園的二期工程也是如此（cǐ）:20萬台的生產能力，先（xiān）期投入也並不多。不僅如此，長城工業園還應用了循環水，從而有效（xiào）降低了成本（běn）也保護了環境（jìng）。

但魏建軍還是認為長城學精益（yì），隻是學到（dào）了點皮毛。

一次去豐田參觀，給他留下了深（shēn）刻的印象:那（nà）是在豐田（tián）最早的廠區，簡陋的廠房裏生產的是出（chū）口全世界的（de）高檔車，負責介紹的人告訴他:通過改善，當前工廠又節省下了一個人。現（xiàn）階（jiē）段，省（shěng）一個人就被豐田看成是（shì）大的業績，這多麽（me）不可（kě）思議!"而在長城，稍微一精益，100人（rén）就下去了，還能保證原有（yǒu）生產能力。"可見差距之大!"所以我們現在如果哪個部門提出要人，都要進行評審，論證下來真的（de）需要才能給指標。我們要不斷在每個場合講精益思想。"魏建軍說。