現實永（yǒng）遠（yuǎn）比小說精彩。

電視劇《延禧攻略》中，主人公魏瓔（yīng）珞從（cóng）宮女一步步走（zǒu）向皇後，堪稱一路開掛。如果審視一下，譚旭光如何在20年（nián）間，把（bǎ）權力範圍從（cóng）不到6億元的（de）濰柴擴張（zhāng）到超過3000億元的商（shāng）用車帝國。你就會發（fā）現，譚（tán）旭（xù）光擴張的“攻（gōng）略”，比電視劇要精彩得多。

僅僅20年（nián），譚旭光是如何將掌控的（de）版圖不斷擴張的？

1998到2018 20年3大步

2018年9月1日，譚旭光成為中國重汽和陝汽等重卡企業、中通和亞星等客車企業、濰柴、法士特、漢德車橋等零部件企（qǐ）業，以及數家（jiā）國內外不同領域企業的掌門人（rén），其掌管的幾大集團的合計銷售（shòu）收入已經超過3000億元。

20年前的1998年，當譚旭光剛剛成為濰坊柴油機廠的掌門人時，濰柴當年收入不過5.7億元。僅（jǐn）僅20年，譚（tán）旭光掌控（kòng）的企業收入翻了近100倍，從一個虧損地方小（xiǎo）廠的廠長，一躍成為商用車以及零部（bù）件行業最有話語（yǔ）權的人。

20年來，譚旭光掌控（kòng）的版圖，從一個（gè）柴油機廠、擴張（zhāng）到數個領域（yù）及多個產業，打造出一個年銷售收入超過（guò）3000億元的商業帝國（guó）。

譚（tán）旭光（guāng）究（jiū）竟怎樣（yàng）從零起步，一步一步成為商用車行業最為話語權的人？接下來（lái）方得網（wǎng）就帶你一起來看看“譚旭光攻略（luè）”。

從單一工廠到千億商業（yè）帝國 譚旭光如何“三（sān）步走”？

從1998年到2018年，譚（tán）旭光掌控的版圖從單一零部件擴大到整個產業鏈，從國內一個城市擴大到國際多個地區（qū）。其擴張的過程，可以分為（wéi）三個階段（duàn）。

第一（yī）階段：1998年-2004年，單一企業從小做大。

這個階段，譚旭光的攻略是：通（tōng）過好的機製，創造出行業頂尖的產品和高的勞動生產率，完成資本（běn）最初的積累。

當年，譚旭光的版（bǎn）圖隻有濰坊柴油機廠。譚（tán）旭光通（tōng）過他高超的管理才能，讓濰柴從（cóng）一個虧損的地方小廠，一躍成長為全國最大的重型柴油發動機製造商。

在這階段，譚旭光通過打破濰（wéi）坊柴油機廠原先“大鍋飯”機製，建（jiàn）立起“幹部能（néng）上能下，員工能（néng）進能出（chū）、薪酬能高能低”的市場化機製（zhì），讓員工的主動性發揮出來，從而用較少的資源（yuán），造出了用戶滿意度很高的產品。

6年時間，譚旭光讓一個虧（kuī）損的小廠一躍而成重型柴油（yóu）機（jī）行（háng）業第一的企業（yè）。1998年-2004年間（jiān），濰柴的銷售（shòu）收入從（cóng）5.7億元增加到100億元；利稅從不足2000萬元增加到14億元；更為重要的是扭虧為（wéi）盈（yíng），從原來的虧損7000萬元，實現利潤9億元；職工（gōng）年均收（shōu）入，從5000元增（zēng）加到3.2萬元。

6年間，濰柴從虧損到盈利，沒有通過（guò）任何資本的手段，完全依靠內涵式（shì）發展。

第二階段：2005年（nián）-2008年，用資本撬動多元化的擴張之路。

這個階段的攻略是：利用資本的杠杆，撬動（dòng）更多的資產。這（zhè）一階段，譚旭光完成了從管理單一化向多元化企業（yè）集（jí）團的發展。

從2005年開始，通過上市、收購、置換等，譚旭光利用資本的力量，走上了兼並重組的道路（lù），創新地把資本玩（wán）出很多花樣，成功實現“蛇吞象”。

2005年（nián）8月，濰柴動力以現金10.2338億元收購了原德隆係企業所持有的湘火炬第一股東28.12％的股（gǔ）份，並（bìng）通（tōng）過換股方式合並湘火炬，實現在（zài）國內證券市場上市，成為中國第一家通過換股吸收（shōu）合並方式由A股回歸（guī）A股的藍籌股（gǔ），開創了資本市（shì）場上（shàng）的“濰柴模式”。2006年（nián）8月，濰柴又（yòu）戰略重組山東巨力股份有限公（gōng）司（2009年5月，山東巨（jù）力股份有（yǒu）限公司更名為濰柴重機（jī）股份公司），業務覆蓋大、中（zhōng）、小全係列船舶動（dòng）力和（hé）發電機設（shè）備產（chǎn）品平台（tái），並於2007年4月在深圳A股市（shì）場掛牌上市。

從2005年（nián）到2008年（nián），譚旭光掌控（kòng）的版圖從（cóng）濰坊柴（chái）油機廠一家企業，拓展到卡（kǎ）車、變速箱和車橋等多個領域的企（qǐ）業，基本貫通了整個重卡的產業鏈（liàn），同時還拓展到火花（huā）塞、推土機等領（lǐng）域。

第三（sān）階段：2009年-2018年，國（guó）際化擴張之路。

這一階段，譚旭光從國內走向國外，利用全球金融危機的機會，完成了普通企業向跨國公司的轉變。

2008年，全球金融危機爆發，譚旭光憑借其敏銳（ruì）的眼光，捕捉到（dào）向全球擴（kuò）張的機會。從2009年起，譚（tán）旭光先後兼並多個海外公司，將其（qí）版圖從中國（guó）擴展到全球，業務範圍更是（shì）拓展到（dào）遊艇、挖掘機、智能物（wù）流等（děng）領域。至（zhì）此，譚旭光從一個業務單一化的公司（sī），變身（shēn）為一個龐大（dà）跨國（guó）集團的掌門人。

2009年1月（yuè），濰柴以299萬歐元收（shōu）購法國博杜安公司（sī），填補了16升以上（shàng）高（gāo）速大功率發（fā）動機空白，進一（yī）步完善了（le）產業鏈條。2012年（nián）1月，濰柴集團與意大利法拉帝有限公司簽署戰略重組框（kuàng）架協議，獲得法拉帝75%的股權，濰柴開始進（jìn）入全球頂級遊（yóu）艇（tǐng）製（zhì）造領域。2012年9月（yuè），濰柴動力又與世界首屈一指的叉車製造商這一會和高端高壓液（yè）壓技術的德國凱傲集團簽署戰略合作協議，以7.38 億歐元收購凱傲 25% 的股份（fèn）和林德液（yè）壓70% 的股份。2016年11月，濰柴境外子公司凱傲集團全（quán）資收購全球領先的自動化物流提供商德馬泰克（Dematic），這也讓濰柴成為了一家智能物流（liú）整體解決方案的企業。2017年3月，濰柴戰略投資可替代燃料（liào）動力係統全球領先提（tí）供商美國PSI公司（sī），成為其第一大（dà）股東。

2017年，濰（wéi）柴集團實現匯總收入2208億元，其中海外業（yè）務占比超40%。

20年完成企業發（fā）展三（sān）大階段

譚旭光20年間，單一化、多元化（huà）、全球化（huà）的3大步，恰好是完成了馬克思主義經濟學中關（guān）於一個企業發展的三個階段。

第一個階段（duàn），企業通（tōng）過勞動生（shēng）產率的不斷提高，完成最初的（de）資本積累。

在西方經濟（jì）學理論體係裏，一個企業生存的目的是什麽？最大化（huà）地賺取（qǔ）利潤。能夠獲得高利潤率說明了（le）什麽？說明了用更（gèng）少（shǎo）的社會資源，創造了更多（duō）的（de）效用。

譚旭光在1998年（nián）接手濰坊柴油機廠時，濰柴嚴重虧損，欠利稅3個（gè）億，職工半年沒有發工資。這說明（míng）什麽？說明當時（shí）濰柴運用了大量的社會資源（包括人工等），但是卻並沒有創造出效用（yòng）（沒有人願（yuàn）意用貨（huò）幣交換其產品）。這樣的虧損企業，不但沒有給社會創造出更多的財富，反而在不斷消耗社會財富（fù）。

譚旭光執掌濰柴後，經過3年的努（nǔ）力，到2001年濰（wéi）柴全麵扭虧為盈。從這時開始，濰柴從消耗社會資源變成了為社（shè）會創造財（cái）富。

譚旭光具有很強的企（qǐ）業管理能力，這從濰柴具有行業內極高的利（lì）潤率可（kě）以看出。2004年，濰柴實現銷（xiāo）售收入100億元（yuán），這比1998年譚旭光接手濰柴時增長了（le）近20倍，而其銷售利潤（rùn）率高達10%。

這（zhè）一利潤率在中國製造業，特別是中國機械製造行業都非常少有（yǒu）。事實（shí）上，中國多數柴油機企業的利潤率隻有個位（wèi）數，可（kě）以說，在柴油機上市企業中，濰柴的利（lì）潤率水平遠高於同行企業，可謂（wèi）遙遙領先。

另外，濰柴實現的高利潤率，並非依靠降低員工工資的方法。相反，濰柴的員工工資也遠高於（yú）行業水平和濰坊（fāng）當地的工資標準。

第一階段，譚旭光很好地（dì）完成了一個企業最本質的任務，那就是通過提（tí）供適合消費者（包含公司）需要的商品，來獲得最大化（huà）的利潤。這是最初（chū）的資本積累階段。

第二個（gè）階段是企業多元（yuán）化發展的階段，那（nà）就是不僅通過生產來賺取利潤，也利用資本來賺（zuàn）取利潤。毫無疑問，濰柴（chái）在2004年上市以前，走的都是內涵（hán）式的發展道路，也就是通過企業自（zì）身管理水平的提高，讓勞動生產率不斷大幅提升。濰柴從1998年到2004年上（shàng）市（shì）之前，無論是（shì）銀行（háng）貸款還是員工數量都（dōu）沒有增加，反而是（shì）員工人數大幅下降，還清了所（suǒ）有的內債和外（wài）債（zhài）。

從2004年上市開始，譚旭光不但利用自我滾動發（fā）展，還借助了資本的力量，兩手都要抓，並（bìng）兩手都很硬。2004年濰柴動力在港交（jiāo）所上市，不但為濰柴的發展籌集到更多的資金，也為日後濰柴的兼並重組（zǔ）創造了條件。

馬克（kè）思主義經濟學對利用（yòng）資本的力量（liàng），通過兼並（bìng）重（chóng）組（譚旭光稱為“戰略合作”）來增強自身實力的手段，稱為“資本集（jí）中”。在這個（gè）階（jiē）段（duàn），譚旭光利用資本（běn）的力量，將其掌控的版圖從單一（yī）的發動機企（qǐ）業，擴張（zhāng）到整個重卡的產業鏈，並（bìng）且還進入了其他領域。

第（dì）三個階段，則是俗稱的“跨國公司”的發展階段。

從（cóng）2009年譚旭（xù）光第一筆海外（wài）收購開始，濰柴已經正式邁進了跨國公司的門檻（kǎn）。此前，濰柴產品雖然也有出口，但是，濰（wéi）柴並（bìng）不算真正意義上的跨國公司。

眾所周知，跨國公司是當（dāng）今國際經濟（jì）活動的行（háng）為主體，他們控製著全球生產的40%，國際（jì）貿易的（de）50%-60%，國際技術的60%-70%，科（kē）技研究與開發的80%-90%，國際投（tóu）資（zī）額的90%。據聯合國《2000年世界投資（zī）報告（gào）》，跨國公司的生產（chǎn）總值已超過工業世界總產值的30%，其銷售總額從（cóng）1980年的30000億（yì）美元增加到140000億美元（yuán），是國與國之間貿易總額的2倍多。跨國公司海外附屬企業貨物和服務出口為31670億美（měi）元，占到世（shì）界貨物和非要素服務出口的（de）46%。

濰柴，這個中（zhōng）國的（de）跨國公司（sī），在全球擁有（yǒu）員工8萬餘人，國內擁有4家上市的公（gōng）司，在中國（guó）的山東（dōng）、陝西、湖（hú）南、重慶、江蘇、上海（hǎi）、北京，在歐（ōu）洲、北美、東南亞、南亞等多個國家和地區設立了全資或控股子公司。濰（wéi）柴作為跨國企業集團，其業務涵蓋動力總成、汽車業務、工程機械、智能物流、豪華遊艇、金融服務六（liù）大板塊（kuài）。

如（rú）今，譚旭光又接（jiē）任中國重型汽車集團有限公司董事長（zhǎng）和黨委書（shū）記，一（yī）場全新（xīn）的商用（yòng）車上下遊的戰略合作又（yòu）將展開。

說了這麽多，也許有人要問，譚旭光完成邁上每一個台階的攻略到底是什麽呢？下篇開始分解譚旭光在每個時期的“攻略”。