現實永遠比小說精彩。

電視劇《延禧攻略》中，主人公魏瓔珞從宮女一步步走向皇後，堪稱一路開掛。如果審視一下，譚旭（xù）光如何在（zài）20年間，把權力範圍從不到6億元的濰柴擴張到超過3000億元的商用車帝國。你就會發現，譚旭光擴張（zhāng）的“攻略（luè）”，比電視劇要精彩得多。

僅僅20年（nián），譚旭光是如何將掌控的（de）版圖不斷擴張（zhāng）的？

1998到2018 20年3大（dà）步

2018年（nián）9月（yuè）1日，譚旭光成為中國重汽和陝汽等重卡企業、中通和亞星等客車企業、濰柴、法士（shì）特、漢德車橋等零部件企業，以及數家國內外不同領域企業的掌門人，其掌管的（de）幾大集團的合計銷售收入已經超過（guò）3000億元（yuán）。

20年前的1998年，當譚旭光剛剛成為濰坊柴油機廠的掌門人時（shí），濰柴當年收入不過5.7億元。僅僅20年，譚旭光掌控的企業收入翻了近100倍，從一個（gè）虧損（sǔn）地方小廠的廠長，一躍成為商用車以及零部件行業最有話語權的人。

20年來，譚旭（xù）光掌控的版圖，從一個柴油機廠、擴張到數個領（lǐng）域及多個產業（yè），打造出一個年銷售收入超過3000億（yì）元的商業（yè）帝國。

譚旭光究竟怎（zěn）樣從零起步，一步一步成為商（shāng）用車（chē）行業最為話（huà）語權的人？接下來方得（dé）網就帶你一起來看看“譚旭光攻略”。

從單一工廠到（dào）千億商業帝國 譚旭光（guāng）如何“三步走”？

從1998年（nián）到2018年，譚旭光掌控的版圖從（cóng）單一零部件擴大到整個產業鏈，從國內一個城市擴大到國際多個地區。其擴張（zhāng）的過程，可以分為（wéi）三個階段。

第一（yī）階段：1998年-2004年，單一企（qǐ）業從小做大。

這個階段（duàn），譚（tán）旭光的攻略（luè）是：通過好（hǎo）的機製，創造出行業頂尖的產品和高（gāo）的勞動生產率（lǜ），完成資本最初的積累。

當年，譚旭光的版圖隻有濰坊柴油機廠。譚旭光通過他高超（chāo）的管理才能，讓濰柴從一個虧損的地方小廠，一躍成長為全國最大的重型柴油發動（dòng）機製造商。

在這階段，譚旭光通過打破濰坊柴（chái）油（yóu）機廠原（yuán）先“大鍋飯”機製，建立起“幹部能上能下，員工能進能（néng）出、薪酬能高能低”的市場化機製，讓員工的主動性發（fā）揮出來，從而用（yòng）較少的資源，造出（chū）了用戶（hù）滿意度很高的（de）產品。

6年時（shí）間，譚旭光讓一個虧損的小廠一躍而（ér）成重型柴油（yóu）機行業第一的企（qǐ）業（yè）。1998年-2004年間（jiān），濰柴的（de）銷售收入從5.7億元增加到100億元；利稅從不足2000萬元增加到14億元；更為重要的是扭（niǔ）虧（kuī）為盈，從原來（lái）的虧損7000萬元，實（shí）現利潤9億元（yuán）；職工年均（jun1）收入，從5000元（yuán）增加到3.2萬元。

6年間，濰柴從虧損（sǔn）到盈利，沒有（yǒu）通（tōng）過任何資本的手段（duàn），完全依靠內涵（hán）式發展。

第二階段：2005年-2008年，用資（zī）本撬動（dòng）多元化的擴張之路（lù）。

這個階段的攻略是：利用資本（běn）的杠杆，撬動更多的（de）資產。這一（yī）階段，譚旭（xù）光完成了從（cóng）管理單一化（huà）向多元化企業集團的發（fā）展。

從2005年開始，通過上市、收購、置換等，譚旭光利用資本的力量，走上了兼並重組的（de）道路，創新地把資本玩出很多花樣，成功實現“蛇吞象”。

2005年8月，濰柴動力以現金10.2338億元收（shōu）購了原德（dé）隆係企業所持有的湘火炬第一股東28.12％的（de）股份，並通過換股方式（shì）合（hé）並湘火炬，實現在國內證券市場上市（shì），成為中國第一家通過換股吸收合並（bìng）方式由A股回歸A股的（de）藍籌（chóu）股，開創了資本市場上的“濰柴模式”。2006年8月，濰柴又戰略重組山東巨力股份（fèn）有限公司（sī）（2009年5月，山東巨力股份有限公司更名為濰柴重機股份公司（sī）），業務（wù）覆蓋大、中、小全係列船舶動力和發電機（jī）設備產品平台，並於2007年4月在深圳A股市場掛牌上市。

從2005年（nián）到2008年，譚（tán）旭光掌控的版圖從濰坊柴油機廠一家企業，拓展到卡（kǎ）車、變速箱和車橋等（děng）多個領域的企業，基本貫通（tōng）了整（zhěng）個重卡的產業鏈，同時還拓展到火花（huā）塞、推土機等領域。

第三階（jiē）段：2009年-2018年，國際化擴張之路。

這（zhè）一階段，譚旭光從國內走向國外，利用全（quán）球金融危機的機會，完成了（le）普通企業向跨國公司的轉變。

2008年，全球金融（róng）危機爆發，譚（tán）旭（xù）光憑借其敏銳的眼（yǎn）光，捕捉到向全球擴張的機會。從2009年（nián）起，譚旭光先後兼並多個（gè）海外公司，將其（qí）版圖從中國擴展到全球，業務（wù）範圍更是拓展到遊艇、挖掘機、智能物流等領（lǐng）域（yù）。至此，譚旭光從一個（gè）業務單一化的公司，變（biàn）身為一個龐大跨國集團的掌門人。

2009年1月，濰柴以299萬歐（ōu）元收購法國博杜安公司，填補了16升以上高速大功率發動機空白，進一步完善了產業鏈條。2012年1月，濰柴集（jí）團與意大利法拉帝有限公司簽署戰略重組框架協議，獲得法拉帝75%的股（gǔ）權，濰柴開始（shǐ）進入全球頂級遊艇製造領域。2012年9月，濰柴動力又與世界（jiè）首屈一指的叉車製造商這一會和高（gāo）端高壓液壓（yā）技（jì）術的德國凱傲集（jí）團（tuán）簽署戰略合作協議，以7.38 億歐元（yuán）收購凱傲（ào） 25% 的（de）股份和林德液（yè）壓70% 的股份（fèn）。2016年11月，濰柴境外子公司凱傲集團全資收購全球領先的自動化物流（liú）提供商德馬泰克（Dematic），這也讓濰柴成為了一家智能物流整體解決方案的企業。2017年3月（yuè），濰柴戰略投（tóu）資可替代燃料動力係（xì）統全球領先提供商（shāng）美國PSI公司，成為其第一大股東。

2017年，濰柴集團實現匯總收入2208億元，其中海外業務占比超40%。

20年完成企業發展三大階段（duàn）

譚（tán）旭光20年（nián）間，單一化、多元化、全球（qiú）化的3大步，恰好是完成了馬克思主義經濟學中關於一個企業發（fā）展的三個階段。

第一個階段，企業通過勞動生產（chǎn）率的（de）不斷提高，完成（chéng）最初的資本（běn）積累。

在西方經濟學（xué）理論體係裏，一個企業生存的目的是什麽？最大化地（dì）賺取利潤。能夠獲得高利（lì）潤率說明了什麽？說明了用更少的社（shè）會資源，創造了更多的效用。

譚旭光在1998年接手濰坊柴油（yóu）機廠（chǎng）時（shí），濰柴（chái）嚴重虧損，欠利稅3個億，職工半年沒有發工（gōng）資（zī）。這說明什麽？說明當時濰柴運用了大量的社會資源（包（bāo）括人工等），但是卻並沒有創造出效用（沒有人願意（yì）用貨幣交換其（qí）產品）。這樣的虧損企業，不但沒有給（gěi）社會創造出更多（duō）的財富，反而在不斷消耗社會財富。

譚旭光執掌濰柴後，經（jīng）過3年（nián）的努力（lì），到2001年濰柴全麵扭虧為盈。從這（zhè）時開始，濰柴從消耗社會資源變成了為社會創造財富。

譚旭光具有很（hěn）強的企業（yè）管理能力，這從（cóng）濰柴具有行業內極（jí）高的利潤率可以看出。2004年（nián），濰柴實現銷售（shòu）收入100億元，這比1998年譚旭光接手濰柴時增（zēng）長了近20倍（bèi），而其銷售利潤率高達10%。

這一利潤率在中國製造業，特別是中國機（jī）械製造行業都非常少有。事實上（shàng），中（zhōng）國多數（shù）柴油機企業的利潤率隻（zhī）有個位數，可以（yǐ）說，在柴油機上市企業中，濰（wéi）柴的利潤（rùn）率水平遠高於同行企業，可謂遙遙領先。

另外，濰柴實現的高利潤率，並非（fēi）依靠降低員工工資的方法。相反，濰（wéi）柴的員工工資也遠高於（yú）行業水平和濰（wéi）坊（fāng）當地的工資（zī）標準。

第一階段，譚旭光很好地完成了（le）一個企業最本質的任務（wù），那就是通過提供適合消費者（包含公司）需要的商品，來獲得最大化的利潤（rùn）。這是最初的資本積（jī）累（lèi）階段。

第二個階段是企業多元化發展的階段（duàn），那就是不（bú）僅通過生產來賺取（qǔ）利潤，也利用資本來賺取利潤（rùn）。毫無（wú）疑問，濰（wéi）柴在2004年上市以前，走的都是內涵式的發展道路，也就（jiù）是通過企業自身管理水平的提高，讓勞動生（shēng）產（chǎn）率不斷大幅（fú）提升。濰柴從1998年到（dào）2004年上市之前，無論是銀行貸款還是員（yuán）工數量都沒有增加，反而是（shì）員（yuán）工人數大幅下降，還清了所有的內債和外債。

從2004年上市開始（shǐ），譚旭（xù）光不但利用自我（wǒ）滾動發展，還借助了資本的（de）力量，兩手（shǒu）都要抓，並（bìng）兩手都很硬。2004年濰柴動力在港交所（suǒ）上市，不但為濰柴（chái）的發展籌集到更多的資金，也為日後濰柴的兼並重組創造了條件。

馬克思主義經濟（jì）學對利用資（zī）本的力量，通過兼並重組（譚旭（xù）光稱為“戰略合作”）來（lái）增強自（zì）身實（shí）力的手段，稱為“資本集中”。在這個階段，譚旭（xù）光（guāng）利用資本的力量，將其掌控（kòng）的版（bǎn）圖（tú）從單一的發動（dòng）機企業，擴（kuò）張到整個重卡的產業鏈，並（bìng）且還進入（rù）了其他（tā）領域。

第三個（gè）階段，則是俗稱的“跨國公司”的（de）發展階段。

從2009年譚旭光第一筆（bǐ）海（hǎi）外收購開始，濰柴已經正式邁進了跨國公司的門檻。此（cǐ）前，濰柴產（chǎn）品雖然也有（yǒu）出口（kǒu），但是，濰柴（chái）並（bìng）不算真正（zhèng）意義上的跨國（guó）公司。

眾所周知，跨國公司是當（dāng）今國際經濟活動（dòng）的行為主體，他們控製著（zhe）全球生產的40%，國際（jì）貿易的50%-60%，國際技術的60%-70%，科技研究與開發的80%-90%，國際（jì）投資額的90%。據聯合國《2000年世界投（tóu）資報告》，跨國公司的生產總值已超過工業世界總產值的30%，其銷售總額（é）從1980年的30000億美元增加到140000億美元，是國與國之間（jiān）貿易總額的2倍多。跨國公司海外（wài）附屬企（qǐ）業貨（huò）物和服務出口為31670億美元，占到世界貨（huò）物和非要素服務出口的（de）46%。

濰柴，這個中國（guó）的跨國公司，在（zài）全球擁（yōng）有員工8萬餘（yú）人（rén），國內擁有（yǒu）4家上（shàng）市的公司，在中國的（de）山東（dōng）、陝西（xī）、湖南、重慶、江（jiāng）蘇、上海（hǎi）、北京，在歐洲、北美、東南亞、南亞等多（duō）個國家和地區（qū）設立了全（quán）資（zī）或（huò）控股（gǔ）子公司（sī）。濰柴作為跨國企業集團，其業務涵蓋動力總成、汽車業務、工程機械（xiè）、智能物流、豪華遊艇、金融（róng）服務六大板塊（kuài）。

如今，譚旭光又接任中國重型汽車集團有限公司董事長和黨委書記，一場全新（xīn）的商用車上下遊的戰略合（hé）作（zuò）又將展開。

說了這麽多，也（yě）許有人要問，譚旭光完成邁上每一個台階的攻略到底是什麽呢？下篇開始分解譚旭（xù）光在每個時期的“攻略”。